“La estrategia ya está escrita. Ahora solo falta que la gente la ejecute.”
“La estrategia no es para todos. Es un tema de dirección.”
“No hace falta que lo entiendan. Lo importante es que lo cumplan.”
“Todo está en el documento… otra cosa es que la gente lo lea.”
“Ya hicimos el plan. Ahora toca cumplirlo.”
Estas frases las he escuchado más veces de las que puedo contar. Y no con mala intención. Las dicen personas con buena voluntad, con experiencia, con mucha cabeza y también con demasiada presión por obtener resultados. Pero lo hacen desde un modelo de estrategia que fue útil en otro tiempo y que hoy, simplemente, ya no basta.
Y yo también lo aprendí así.
En la facultad, lo que nos enseñaban sobre estrategia estaba profundamente influido por Michael Porter y la escuela clásica del management estratégico. Se trataba de elegir una posición, definir una ventaja competitiva sostenible, protegerla a toda costa y trazar un plan preciso que nos guiara sin desviaciones. La estrategia era algo que se pensaba en despachos, se escribía en documentos extensos y se ejecutaba en cascada. Todo tenía el orden, la lógica y la previsión de un gran crucero transatlántico: sólido, jerárquico, y con una hoja de ruta clara desde el inicio.
Pero ese buque, a veces crucero, que durante años fue símbolo de estabilidad, hoy ya no basta.
Los cambios ya no vienen con tiempo. Los contextos no se pueden contener en un Excel. Y las personas —con sus preguntas, talentos, emociones y propuestas— ya no son “recursos humanos”, sino el motor mismo del movimiento.
Con el tiempo entendí que el problema no era solo de contenido, sino de enfoque. Me fui formando en otros paradigmas: la Teoría U de Otto Scharmer, las metodologías participativas, la facilitación visual, el coaching de equipos, la mirada sistémica. Y descubrí que otra estrategia era posible. Una que no parte del control, sino de la presencia. Una estrategia que no navega como un transatlántico… sino como un velero.
Durante mucho tiempo, la estrategia fue entendida como un ejercicio de planificación racional, jerárquica y controladora. En los 80 y 90, bajo la influencia de Porter, se buscaba estabilidad, ventajas duraderas, cumplimiento. Luego llegaron los 2000, los entornos VUCA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos), el pensamiento ágil, la disrupción, lo digital.
Pero hoy no basta con adaptarse. Hoy vivimos en un mundo BANI: frágil (Brittle), ansioso (Anxious), no lineal (Non-linear) e incomprensible (Incomprehensible).
Un mundo donde los mapas de navegación se quedan cortos, los planes se rompen, y lo emocional y lo sistémico no pueden quedarse fuera. Donde la complejidad no se resuelve: se habita.
Por eso están emergiendo nuevas miradas. Como la de Nora Bateson, que habla de inteligencia transcontextual y complejidad cálida. O Frederic Laloux, que propone organizaciones evolutivas. O Otto Scharmer, que nos invita a cambiar la fuente desde donde operamos, a liderar desde la escucha, la presencia y la co-creación.
Y también está apareciendo otra forma de entender la estrategia. Una que no se diseña en PowerPoint, sino que se conversa en círculos. Una que no se ejecuta, sino que se activa desde el compromiso colectivo.
Porque todo eso que aprendimos se parecía demasiado a un buque transatlántico. Imponente, sólido, con todo previsto desde el puerto: el rumbo, las paradas, los protocolos. Un capitán que lo sabe todo. Una tripulación que ejecuta. Y un plan trazado al milímetro, con la idea de no desviarse ni un grado.
El problema es que los buques no giran a tiempo. Y hoy ni los icebergs ni las tormentas llegan con aviso. Una pandemia. Un conflicto geopolítico. Una nueva regulación. Una crisis reputacional en redes. Un cambio interno inesperado. Los trasatlánticos tienen estructura, sí… pero les cuesta responder a tiempo cuando el contexto cambia. Y muchas veces, también pierden la capacidad de escuchar lo que pasa más cerca del agua que navegan.
Por eso, cada vez más organizaciones están cambiando de embarcación (de manera de hacer estrategia). Están bajando de los grandes cruceros y eligiendo navegar con veleros.
Veleros que no compiten en tamaño, sino en mirada.
Que están más cerca del agua que navegan.
Que ven con sus propios ojos lo que tienen delante, a los lados… y dentro.
Que intuyen, sienten, responden, anticipan… e improvisan con criterio.
Es cierto: un velero no es el más rápido del océano. Su velocidad media es menor que la de un gran crucero o la de un buque. Pero cuando algo cambia, puede girar sin perder el rumbo. Y, sobre todo, puede llegar a lugares donde un crucero ni se acerca. Puede leer el viento y virar antes de que llegue la tormenta. Navegar por zonas estrechas, nuevas, inciertas. Avanzar sin combustible, solo con pericia y propósito. Y colaborar con otros veleros sin perder su identidad.
Porque no siempre gana quien va más rápido, sino quien sabe a dónde va… y con quién.
Este otro tipo de estrategia —más viva, más integral, más conectada— no necesita levantar la voz para mostrar su valor. No busca impresionar desde el control, sino avanzar con sentido. Es una estrategia que se visualiza porque necesita ser comprendida. Que se conversa porque necesita resonar en quienes la activan. Que se mueve porque nace del compromiso, no solo del análisis.
Una estrategia viva no es un documento. Es una práctica compartida.
No es una verdad única. Es una brújula colectiva.
No es un rumbo impuesto. Es un viaje con propósito.
Por eso, cada vez más organizaciones, equipos y líderes están dejando atrás los grandes cruceros diseñados para no moverse, brillantes por fuera pero torpes ante el cambio… y subiendo a bordo de veleros capaces de leer el viento, virar a tiempo y navegar lo incierto sin perderse.
Porque no se trata de cambiar de barco… sino de cambiar la forma en la que navegamos.
En el próximo post: te voy a regalar u diagnóstico basado en las 7 diferencias clave entre una estrategia rígida y una estrategia viva. Una comparativa clara, visual y directa… para reconocer en qué tipo de embarcación estás navegando (y si aún estás a tiempo de virar).
Y mientras tanto… a navegar.
