La inteligencia artificial deja el contenido impecable. Aterrizar la Estrategia, y sostenerla con la gente dentro, sigue siendo trabajo de sala.
Un cantante con autotune tiene la voz perfecta en el disco. Cada nota en su sitio. Luego llega el directo, y ahí se juega otra cosa: la puesta en escena, sostener el momento, mirar al público y llevarlo contigo.
La inteligencia artificial es el autotune de la Estrategia. Hoy la gente llega a las sesiones con el trabajo hecho: los datos bien metidos, el análisis bien planteado, el documento redondo. El contenido está, y está bien. El disco suena impecable.
El directo empieza después.
Cuando todos los discos (y las voces) aparentemente suenan igual
Hay un dato que conviene tener delante antes de seguir. En 2024, Anil Doshi y Oliver Hauser publicaron en Science Advances un experimento con escritores y escritoras a los que se les daban ideas generadas por IA. La creatividad individual subía, sobre todo en quienes partían de menos. Pero los textos del grupo se parecían cada vez más entre sí: la diversidad colectiva caía. Más afinación en cada voz, menos diferencia entre voces.
Trasladado a la Estrategia, el efecto es fácil de reconocer. Un comité recibe cinco propuestas y las cinco suenan afinadas. Un equipo directivo abre cinco análisis de mercado y los cinco tienen la misma solvencia, casi la misma tipografía. El disco ya no distingue a nadie. Y eso vale para las organizaciones y vale para quienes nos dedicamos a acompañarlas.
Lo digo mirándome a mí. Llevo años defendiendo que una Estrategia impecable en un documento no mueve a nadie. Ahora el espejo devuelve la misma frase: la consultoría impecable en un documento tampoco. Los consultores de Estrategia nos la jugamos en la sala.
Un mapa en la pared
He tenido una sesión reciente con la dirección y sus mandos intermedios, que son quienes de verdad traccionan a los equipos. Habían venido con el análisis hecho, y bien hecho. En la pared puse un Mapa de Foco y Energía. Dos ejes: cuánta energía ponemos en algo y cuánto foco tiene. Y cuatro preguntas incómodas, una por cuadrante.
¿Qué hay en el centro de nuestra atención? ¿Dónde estamos poniendo más energía sin foco? ¿Qué está absorbiendo recursos y no aporta valor? ¿Qué estamos desatendiendo, aunque sea importante?
Sobre la mesa, las fichas: Personas, Cliente, Producto, Cultura, Comunicación, Innovación, Digitalización. Cada persona colocó primero las suyas, en silencio. Después, todas a la pared. Y ahí empezó lo que ningún análisis trae: dos fichas iguales en cuadrantes distintos, una que nadie había puesto en el centro, otra que todos daban por atendida y estaba en “energía sin foco”.
Nada de eso estaba en el documento (e imaginario) que traían,. Lo que apareció esa mañana fue una imagen compartida de dónde se les iba la energía, construida delante de todos y discutida mientras se construía. Un mapa a medio hacer, con fichas que cambiaban de cuadrante cada vez que alguien argumentaba. Ese inacabado es lo que invita a entrar. Un documento cerrado se aprueba; un mapa abierto se discute, y se decide.
A mitad de sesión, los mandos empezaron a pedir otra cosa: aprender a hacer ellos eso mismo con sus equipos, para llevárselo en cascada… Eso no lo entrega ninguna máquina.
Lo que el papel declara y lo que la práctica hace
Hay una distinción de 1974 (¡precisamente el año en el que nací!) que explica por qué aterrizar la Estrategia cuesta tanto, con o sin inteligencia artificial. Chris Argyris y Donald Schön separaron la espoused theory (lo que decimos que hacemos) de la theory-in-use (lo que de verdad gobierna nuestra acción). Casi nadie es consciente de la distancia entre ambas. El documento estratégico vive en la primera. Las decisiones del martes a las diez viven en la segunda.
El autotune afina la primera hasta dejarla perfecta. Y no toca la segunda. Por eso una organización puede tener el mejor plan de su historia y seguir decidiendo caso a caso, cada cual desde su propia versión de lo acordado. Aterrizar la Estrategia consiste en acortar esa distancia. Y esa distancia solo se acorta donde las dos teorías se encuentran: en una sala, con la gente que va a ejecutarla, mirando lo mismo.
Ahí es donde el soporte visual deja de ser un adorno. En 2015, Kernbach, Eppler y Bresciani pusieron a 76 directivos ante la misma Estrategia en dos formatos: una lista de viñetas y una representación visual. Quienes la vieron en formato visual le prestaron más atención, mostraron más acuerdo y la recordaron mejor. El contenido era idéntico. Lo que cambiaba era si se podía Ver junto. Es la razón de fondo por la que trabajo con el Lenguaje Visual Estratégico como infraestructura de pensamiento y no como estética: un mapa en la pared es el lugar donde la teoría declarada y la teoría en uso pueden, por fin, mirarse.
Las dos caras del espejo
Xavier Marcet lleva meses rondando esta idea en su columna Transversal de La Vanguardia. Precisamente, en la de este pasado domingo lo dejaba escrito sin rodeos: la Estrategia son las personas; no hay ninguna idea, ningún proyecto, ningún plan que tenga patas. Las máquinas se coordinarán, decía, pero el hilo conductor de una empresa serán las personas. Y los profesionales que más valen son los que hacen crecer a los demás. En otro de sus artículos, a principios de julio, señalaba a los mandos intermedios como pieza clave ante la IA: tendrán que ayudar a sus equipos a trabajar donde se combina lo que hacen las personas y lo que hacen los agentes.
Coincido, y le añado el espejo. Versátiles, ¿para qué? Para el directo, para lo Vivo, para la realidad en donde nos la jugamos. Esos mandos necesitaban algo más que recombinar tareas. Necesitaban saber hacia dónde va la organización y aprender a traducirla a un mapa que su gente pueda Ver y desde el que se Mueva. Y esa parte se aprende haciéndola.
Porque el espejo funciona en las dos direcciones. A la consultora, el papel ya no nos distingue; nos distingue lo que hacemos que ocurra en la sala. A la organización, el plan ya no la mueve; la mueve lo que ocurre un martes a las diez, cuando alguien decide con el mapa en la cabeza. Dos directos. En los dos hay que sostener el momento, mirar al público y llevarlo contigo.
El disco y el directo
En consultoría, el contenido es el disco. Se graba en el estudio, con mil sistemas que regulan y pulen las imperfecciones de la voz. Así, todos sonamos parecido: propuestas impecables en las que el papel lo aguanta todo. Cuesta distinguir una voz con fuerza de otra que solo está bien afinada.
Luego te la juegas en el directo. Micrófono en mano, cuerpo presente, energía puesta al servicio del proceso estratégico. Y el directo tiene una exigencia que el papel no tiene: se hace con la gente dentro. Te tienen que Ver para que se Muevan.
Con la Estrategia de una organización ocurre lo mismo. Tienen que Verla. Construir una narrativa estratégica común, con la dirección y con los mandos en la misma página, con las tensiones nombradas delante de todas las personas implicadas. Tomando decisiones, construyendo criterio y generando movimiento.
Esa es la consultoría que defiendo. Integral, porque no separa el análisis de las personas que van a sostenerlo. Participativa, porque la Estrategia que el equipo no ha construido con sus manos se queda en la carpeta. El consultor se pone delante para abrir ese espacio y hacer visible lo que el grupo aún no Ve. Y sabe que ha trabajado bien cuando el mapa se sostiene sin él, y son ellos quienes lo llevan a la siguiente sala.
Aterrizar la Estrategia nunca fue cuestión de tener mejor papel. Ahora que el papel lo tiene cualquiera, se nota más. Ahí no hay autotune que valga.
Fuentes
Argyris, C. y Schön, D. (1974). Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness. Jossey-Bass. Distinción espoused theory / theory-in-use, pp. 6–7.
Doshi, A. R. y Hauser, O. P. (2024). Generative AI enhances individual creativity but reduces the collective diversity of novel content. Science Advances, 10(28), eadn5290. https://doi.org/10.1126/sciadv.adn5290
Kernbach, S., Eppler, M. J. y Bresciani, S. (2015). The use of visualization in the communication of business strategies: An experimental evaluation. International Journal of Business Communication, 52(2), 164–187. https://doi.org/10.1177/2329488414525444
Marcet, X. (2026). Perfiles profesionales. La Vanguardia, columna Transversal. 06.09.2026 y Marcet, X. (2026, 5 de julio). Versatilidad profesional imprescindible. La Vanguardia, columna Transversal. 10.07.2026
