Hablar el mismo idioma no es (necesariamente) entenderse
Liderazgo en diversidad: integrar lo diferente más allá del idioma común
O dicho de otra manera, confundimos hablar el mismo idioma con entender lo mismo.
El problema no es que no nos entendamos en equipos diversos; es que seguimos creyendo que entendernos es automático. En muchas organizaciones, la diversidad se trata como un dato del contexto, algo que hay que gestionar, cuando en realidad es un proceso profundo que atraviesa a las personas, a los equipos y al sistema que los contiene.
Diversidad es nacionalidad, género o idioma. Y también es historia, trayectorias profesionales, contextos políticos, marcos culturales, formas distintas de entender el poder, la autoridad, la toma de decisiones, el conflicto o el silencio. Cuando esa diversidad no se trabaja de forma consciente, no se integra sola. Se manifiesta como fricción, malentendidos, bloqueos relacionales o desgaste estratégico.
Y aquí conviene ampliar la mirada. La diversidad que hoy atraviesa a los equipos no es únicamente cultural o geográfica. Es también diversidad generacional, de género, de identidad, de trayectorias vitales, de posicionamientos ideológicos y políticos, de maneras distintas de relacionarse con la autoridad, el tiempo, el compromiso o la exposición. Todo eso convive hoy en nuestras organizaciones, muchas veces sin haber sido nunca nombrado ni trabajado de forma consciente. Y todo eso influye, queramos o no, en cómo lideramos y en cómo seguimos.
El reto del Liderazgo en contextos de diversidad real
El liderazgo ha evolucionado mucho en las últimas décadas. Hoy no hablamos de un único modelo, sino de múltiples enfoques, estilos y marcos: liderazgo colaborativo, consciente, distribuido, adaptativo, feminista o sistémico. Sin embargo, esa proliferación de enfoques no ha resuelto el núcleo del problema cuando trabajamos en contextos diversos y complejos.
El límite no está tanto en los modelos como en la dificultad para sostener la diversidad real que habita en los equipos. Diversidad de trayectorias, de marcos culturales, de generaciones, de identidades, de formas de entender la autoridad, el conflicto o la toma de decisiones. En la práctica, esa diversidad convive en el día a día sin espacios suficientes para ser pensada, integrada y trabajada de manera consciente.
Seguimos usando palabras compartidas -liderazgo, autoridad, autonomía igualdad, asertividad- desde significados distintos, a veces incluso opuestos. Y cuando esa diferencia no se hace visible ni se pone en diálogo, no la resolvemos con más modelos, sino que la desplazamos al plano individual. Aparecen entonces tensiones soterradas, malentendidos recurrentes o liderazgos que se adaptan a lo esperado a costa de perder legitimidad interna.
El verdadero límite del liderazgo hoy no es la falta de enfoques, sino la falta de procesos y lenguajes capaces de integrar la complejidad y la diversidad sin simplificarla.
Liderazgo en diversidad como proceso, no como identidad
En contextos diversos y complejos, se hace evidente algo fundamental: el liderazgo no es una identidad que se alcanza, es un proceso que se sostiene en el tiempo. Un proceso que no empieza de cero, sino que se apoya en tres movimientos clave: reconocer el camino recorrido, anclar el presente con consciencia y autoridad, y conectar con el futuro que ya está emergiendo y que nos está pidiendo ocupar un lugar distinto.
Este triple movimiento no se puede imponer ni estandarizar. Requiere espacios de reflexión, estructuras que sostengan la conversación y lenguajes que permitan pensar juntos sin borrar la singularidad.
Un caso europeo: liderar la diversidad en un contexto internacional
Este enfoque se ha hecho especialmente visible en un trabajo reciente desarrollado en Berlín, en el marco de un programa europeo de liderazgo sindical, con un grupo de 25 mujeres líderes de 12 países distintos. Un contexto internacional real, diverso y exigente, donde el inglés no era la lengua materna de casi ninguna y donde las referencias culturales, políticas y organizativas diferían de manera significativa.
En ese espacio se compartían palabras clave como liderazgo, diversidad, autoridad, igualdad o asertividad, pero no siempre se compartía su significado. Lo que para unas era liderazgo firme, para otras era exceso de control. Lo que para unas era asertividad, para otras rozaba la confrontación. La diversidad no estaba solo en las personas, sino en los marcos desde los que cada una interpretaba la realidad.
Aquí se hizo evidente algo crucial: sin Lenguajes comunes, la diversidad no se integra. Se superpone.
Trabajar el liderazgo en diversidad: del yo al nosotras y al sistema
Trabajar la (y en) diversidad empieza siempre en lo individual, en lo personal. En la propia historia, en los aprendizajes acumulados, en los recursos personales y también en los límites. En el caso de Berlín, este primer movimiento permitió a cada participante tomar consciencia de la diferencia entre la posición que ocupa y el lugar desde el que lidera.
Esa toma de conciencia no es menor. Implica asumir qué hay que sostener, pero también qué hay que dejar y qué hay que soltar para poder liderar con mayor coherencia y legitimidad interna.
Pero el trabajo no se queda ahí. Necesita un segundo movimiento, más meta y más colectivo, donde esas miradas individuales se ponen en relación, se contrastan y se elevan a una comprensión compartida.
Ese tránsito, del yo al nosotras y de ahí al sistema, es donde el liderazgo madura de verdad y donde la diversidad empieza a convertirse en capacidad colectiva.
El Lenguaje Visual Estratégico como infraestructura de liderazgo
En contextos internacionales y culturalmente diversos, el Lenguaje Visual Estratégico deja de ser un recurso creativo para convertirse en una verdadera infraestructura de liderazgo. No sustituye la conversación, pero la hace posible.
En el trabajo desarrollado en Berlín, el Lenguaje Visual Estratégico permitió hacer visible lo que cada persona traía, reducir malentendidos derivados del idioma y de los marcos culturales, y ordenar la complejidad sin simplificarla. Actuó como un lenguaje común que permitió pensar juntas cuando las palabras no alcanzaban o significaban cosas distintas según quién las pronunciara.
El Lenguaje Visual Estratégico facilitó la construcción de un common understanding: una comprensión compartida que no borraba las diferencias, pero que permitía coordinarse, tomar decisiones y avanzar con mayor coherencia.
Un círculo vivo entre lo individual y lo colectivo
En los procesos donde se trabaja la diversidad con Lenguaje Visual Estratégico aparece con claridad un patrón recurrente. El trabajo individual alimenta lo colectivo, y lo colectivo devuelve claridad y legitimidad a lo individual. Cada persona realiza su propio ejercicio de reflexión, lo comparte con otras, y juntas elevan ese material a una narrativa más amplia y compartida.
Este movimiento genera una base sólida para el liderazgo en equipos diversos. No se trata de imponer una visión única, sino de construir una comprensión común suficientemente robusta como para sostener decisiones estratégicas en contextos complejos.
Diversidad, consciencia y decisiones estratégicas
La diversidad, cuando se toma en serio, no se gestiona con declaraciones de valores ni con marcos genéricos. Se trabaja con procesos vivos, con escucha estructurada, con consciencia de lugar y con decisiones estratégicas claras.
Apostar por este tipo de enfoques no es lo más cómodo ni lo más obvio. Implica renunciar a recetas rápidas y sostener la complejidad sin reducirla. Pero es, cada vez más, lo único que permite liderazgos capaces de responder a entornos internacionales, cambiantes y culturalmente diversos.
Liderar sin borrar la diferencia
Liderar en diversidad no es una posición que se alcanza, sino un proceso que se sostiene en el tiempo, cuando somos capaces de construir Lenguajes Estratégicos compartidos que permiten ver juntos, comprender juntos y decidir juntos sin borrar la diferencia.
El caso de Berlín no es excepcional. Es un espejo adelantado de lo que muchas organizaciones, equipos e instituciones europeas ya están viviendo. La diversidad no va a disminuir. La complejidad tampoco. La pregunta no es si estamos preparados, sino desde qué enfoques o modelos, lenguajes y procesos estamos queriendo liderar.
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This work has been possible, above all, thanks to the generosity of this fantastic group of women. Despite the diversity, of language, context, culture, generation and identity, they were willing to open up their stories, to look honestly at their own limits, and to hold meaningful and sincere conversations. That willingness is not a small thing. It is leadership in itself.
Thank you to ETUI (European Trade Union Institute) for choosing to invest in this kind of work, and especially to Paula Mejía for the trust, clarity and courage to open and sustain this space. Creating the conditions for this to happen is neither the easiest nor the most obvious choice, but it is deeply necessary in the contexts we are living in.
It has been a privilege to accompany this process!
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