Hace unos días, en un Comité de Dirección recién conformado. Gente potente, bien colocada, con ganas. Estábamos en la parte del proceso en que la Estrategia se pregunta cómo llega a los equipos y cómo los mueve.
Las primeras horas fueron de cabeza. Argumentos, análisis, criterio. Es gente a la que han fichado por eso, y lo hace muy bien. Con ese registro se ordena el contexto, se discuten las líneas y se afinan las prioridades. Lo que no aparece en ese registro es lo que cada persona carga mientras discute.
La conversación cambió cuando cambiamos de lenguaje: de la mesa a la pared, de la palabra al mapa. Lenguajes diferentes abren otros códigos de conversación.El rigor del contenido siguió siendo el mismo. Cambió el tono. Hasta ese momento la conversación iba de puesto a puesto. A partir de ahí fue de persona a persona.
Y alguien paró. Dijo, más o menos, que se le pedía tirar de otras personas cuando iba justo: funciones nuevas, gente que no conocía, un puesto que agradecía y que esa semana le venía grande.
Lo que pasa después
Pasó lo contrario de lo que se teme. Cuando una persona se abre, conecta con la vulnerabilidad de las demás. Y salió lo que nadie había puesto sobre la mesa: cómo sostener las inquietudes de un equipo que no sabe qué va a pasar, cuando tienes las tuyas y no tienes todas las respuestas.
Conviene mirar qué información entró en la sala en ese momento. Esa persona no añadió nada sobre el mercado ni sobre el plan. Añadió información sobre el sistema que iba a ejecutar el plan. Todo eso existía antes de decirlo. Lo que cambió es que pasó a estar delante de todos, en el mismo mapa donde estaban los retos. Y un reto que se mira junto a quien tiene que llevarlo se lee de otra manera.
Una decisión poco habitual
De ahí salió una decisión poco habitual en un Comité de Dirección (y a la vez qué importante y necesaria). Esto no se aparca en una reunión aparte, con otro nombre y otra agenda. Entra en la manera de trabajar: en las mismas reuniones donde se habla de Estrategia se habla de cómo se sostiene el equipo que la lleva adelante. Sostener a quienes sostienen es parte del plan, y se decide con el plan.
Lo que el comité calla
Lo escribo porque la reflexión estratégica es el momento en que la dirección más se acoraza. Toca mostrarse con criterio, con datos, con seguridad. Cada persona llega con su puesto puesto, y el puesto pide no fallar.
Ese acorazamiento tiene un coste que rara vez se contabiliza, porque no aparece en el momento de pagarlo. Lo que el comité calla no se queda sin decidir. Se decide sin el comité. Más tarde, en otro sitio y peor. Se decide en el pasillo, cuando dos personas comentan lo que ninguna dijo en la sala. Se decide en el calendario, cuando un plan se aprueba con un plazo que alguien sabía imposible y prefirió callar. Se decide en el cansancio, cuando quien iba justo sigue yendo justo seis meses después, y su equipo lo nota antes que su jefe. Y se decide en la encuesta de clima del año siguiente, que pone cifra a lo que se pudo hablar en una tarde.
Nada de eso son decisiones nuevas. Son las mismas que el comité tenía delante, tomadas sin el comité. Con menos información, sin criterio compartido y sin nadie que las sostenga.
Con condiciones
Esta es la tesis que defiendo, y tiene condiciones. Mostrar vulnerabilidad en un comité de dirección se hace con criterio. Con lugar: en la conversación estratégica, delante de las personas que pueden hacer algo con ello. Con forma: lo que se dice lleva consecuencia, qué necesito, qué habría que reordenar, dónde está el límite. Y con medida: se muestra lo que afecta a la Estrategia, y lo que afecta a la Estrategia se muestra entero. Un desahogo sin dirección cansa a la sala. Una frase honesta con petición detrás la ordena.
Cuando se hace así, rema a favor de la Estrategia y de su despliegue, por tres razones que se Ven en sala.
La primera es información. Un plan lo ejecutan personas, y la capacidad real de esas personas es una variable del plan, tan estratégica como el mercado o la inversión. Quien la calla deja al comité decidir con un dato menos.
La segunda es criterio. Decir “voy justo” delante de un mapa de retos obliga a priorizar de verdad. Lo que antes era una lista de intenciones se convierte en una conversación sobre qué se sostiene, qué se aplaza y quién necesita qué. El plan sale más pequeño en el papel y más grande en la calle.
La tercera es despliegue. Un comité que se ha permitido esa conversación sabe pedirla después a sus equipos, porque ya la ha tenido. Sabe qué se siente al decirlo y qué hace falta para escucharlo. Lo que se practica arriba se puede sostener abajo. Lo que se prohíbe arriba, abajo se esconde.
Por eso la vulnerabilidad me interesa como dato y no como virtud. Cuando alguien dice “voy justo”, entra en el mapa una pieza que faltaba. Un mapa con esa pieza permite decidir con lo que hay. Un mapa sin ella parece completo, y ahí está el problema: se decide sobre un sistema que no existe.
En tiempos de Estrategia, mostrar vulnerabilidad es dar al equipo un relato honesto, y el relato honesto mata el dato frío.
Serie · Liderar con Brújula Propia · S·03
