“Voy a cerrar mi empresa”
Lo que he aprendido estos 14 años sobre leer las Etapas Estratégicas.
“Voy a cerrar mi empresa.”
“Necesito cambiar.”
“Así no podemos seguir.”
“Algo tiene que moverse… pero no sé el qué (ni cómo).”
He dicho todas esas frases. En voz alta y en silencio. En momentos de cansancio profundo y también en momentos de una lucidez incómoda.
Según el Radar Empresarial 2025 de Experian, en España cerraron 64.682 empresas en 2025, lo que equivale a unas 177 empresas al día. En Euskadi, según datos de Confebask, Eustat y el INE, el cierre de empresas fue más moderado, pero aun así se estima que alrededor de 4.100 empresas cesaron su actividad en 2025, unas 11 empresas al día.
No todas esas empresas cerraron porque su proyecto no tuviera sentido. Muchas cerraron sin haber podido Ver con claridad la etapa que estaban viviendo. Porque Ver no es solo decidir cómo seguir. Ver también es saber cuándo cambiar de etapa… o cuándo cerrar habiéndolo hecho como tenía que hacerse.
Presión de costes, tensión de tesorería, cambios vertiginosos en el mercado, agotamiento organizativo y, sobre todo, decisiones tomadas desde la urgencia o el cansancio.
Resistir, vender, crecer, replegarse…cerrar. Son palabras que pesan, porque detrás hay proyectos, equipos, personas y tiempo vivido. Y a veces circulan sin ofrecer(nos) el espacio ni la conciencia que estas decisiones requieren.
Y sin embargo, pocas veces nos hacemos la pregunta clave: ¿Qué está pidiendo mi empresa en este momento de su Vida?
Tiempo de lectura aproximado: 5 minutos.
Catorce años no son una etapa. Son muchas.
El próximo 30 de enero se cumplirán 14 años desde que creé mi empresa (una SL).
Catorce años con una SL no son una línea recta. Son curvas. Desvíos. Pausas. Reencuadres.
He vivido momentos dulces, momentos de confusión, decisiones (muy) difíciles, una pandemia en medio, cambios personales que también impactaron en la empresa…
Y sí, he estado en ese borde en el que una se pregunta si seguir tiene sentido.
He ido aprendiendo, no sin tropiezos, que hay momentos en los que la Estrategia no pide que siga empujando requiere de presencia. Parar, respirar lo que está emergiendo, dejar que el futuro que quiere nacer tenga espacio para mostrarse.
Yo no siempre he sabido hacerlo así. He aprendido a base de experiencia, de decisiones tomadas demasiado pronto y de otras postergadas por miedo o cansancio. Hoy sé que cuando nos damos ese tiempo para ver con profundidad, algo se ordena. Y desde ahí, las decisiones ya no se fuerzan: aparecen. Ese es el lugar desde el que hoy acompaño.
Las empresas atraviesan etapas vitales
Ichak Adizes y sus ciclos de vida organizativos aportan estructura a algo que muchas líderes ya sentimos en el cuerpo: cada etapa tiene tensiones propias y decisiones distintas. No todos los problemas son señales de fracaso (o cierre); muchos son señales de etapa.
Otto Scharmer y su enfoque del futuro emergente (Teoría U) me ayudó a integrar algo clave en mi manera de trabajar: no todo se empuja. Hay decisiones que necesitan pausa, escucha y presencia para dejar aparecer lo que quiere nacer. Ver antes de actuar no es frenar, es escuchar, conectar, soltar, abrirse y… aventurar con criterio.
Peter Senge y la idea de organizaciones que aprenden
Me enseñó que la estrategia no es solo un plan bien diseñado, sino la capacidad colectiva de observar, reflexionar y aprender juntos. La Estrategia se sostiene cuando el equipo entiende lo que está pasando y puede ajustar el rumbo.
Frederic Laloux y la mirada evolutiva de las organizaciones
Pone palabras a algo que muchas organizaciones ya sienten: que no todas las etapas se lideran igual, y que la conciencia, individual y colectiva, influye directamente en cómo se toman las decisiones y se vive la Estrategia.
Inspirada por estos marcos (y por la experiencia propia), hoy tengo clara una cosa: las empresas evolucionan, y cada etapa necesita una energía distinta y un anclaje estratégico diferente.No hablo de “fases” rígidas. Hablo de momentos vitales. De etapas que no son lineales. Vuelven. Se superponen. Se (re) activan.
Cuando nos confundimos en las etapas, aparecen los síntomas:
- cansancio (crónico)
- equipos desconectados y líderes en solitario,
- Estrategias que no se sostienen. No porque estén mal pensadas, sino porque no respiran y por lo tanto no responden al momento real.
Las empresas, especialmente (pero no únicamente) las pequeñas y medianas, entramos y salimos de los mismos momentos vitales varias veces a lo largo de nuestra historia.
A veces porque algo nuevo emerge.
A veces porque el contexto aprieta (y últimanete aprieta muy duro).
A veces porque la propia organización “pide” otra cosa.
Yo lo he vivido en primera persona.
Nacer y sostener la Vida (no solo al principio)
En mi caso, el momento de arrancar y sostener la vida no ocurrió solo hace 14 años, cuando creé la empresa. Ha vuelto con fuerza estos últimos años.
Cuando los pagos de clientes se retrasan y los proveedores aprietan.
Cuando la caja se estrecha y el flujo de dinero se vuelve incierto.
En esos momentos, la atención se va, inevitablemente, al dinero. Y cuando eso pasa, el foco estratégico se resiente. No porque no sepamos decidir. Sino porque estamos ocupadas sosteniendo la respiración.
Por eso hoy tengo claro algo importante: Este momento no pide solo sostener. Pide sostener con visión.
Porque si solo miramos lo imprescindible, la mirada se encoge. Y una empresa no vive solo de aguantar.
Aquí el movimiento estratégico es doble: hacer firme la raíz que nutre el árbol y, al mismo tiempo, mirar los surcos por los que la empresa puede,y sabe, crecer.
Eso exige presencia.
Exige decidir sin procrastinar, sí.
Y también exige no perder de vista la posibilidad (que emerge).
El driver estratégico aquí es el foco y la caja, al servicio de la apertura.
La caja para sostener la vida. El foco para no perdernos… y para poder ver por dónde se abre lo nuevo.
Porque sin caja no hay margen de decisión.
Pero sin visión, la decisión se vuelve defensiva.
Por eso, en este momento, la pregunta no es solo: ¿Qué es lo imprescindible que tengo que sostener ahora para que la empresa pueda seguir Viva?
La pregunta completa es:
¿Qué necesito sostener… y por dónde se está abriendo la posibilidad de lo que viene?
Ordenar y salir de la heroicidad (cuando la información abruma)
Después del impulso inicial, o de un periodo intensa, suele aparecer otro momento: el de ordenar.
En mi caso llegó cuando ya había mucha información, muchos frentes abiertos, muchas ideas… y poca estructura.
Y aquí quiero decir algo con honestidad: aunque estudié empresariales y me dedico a la estrategia, no empecé con una Estrategia clara desde el inicio. Y eso, con el tiempo, pesa.
Ordenar no fue fácil para mí.
Soy creativa. Me muevo bien en la intuición.
Pero he aprendido algo clave: En el orden también hay creación. Ordenar no apaga la creatividad: la sostiene.
Ahora bien, aquí hay un riesgo importante que veo en muchas organizaciones: quedarse atrapadas en el orden.
KPIs, procesos, procedimientos, cuadros de mando… ordenar, ordenar, ordenar… hasta perder frescura, dinamismo y capacidad de respuesta. Este momento pide orden con sentido, no burocracia. Procesos que sostengan, no que asfixien.
La pregunta aquí es:
¿Qué necesitamos ordenar para dejar de vivir en modo heroico, sin perder Vida ni movimiento estratégico?
Crecer (elegir con criterio)
Muchas veces hablamos de crecimiento como si fuera una obligación automática. Más clientes, más proyectos, más facturación, más equipo. Pero crecer no es necesariamente hacer más. Y desde luego, facturar más no es sinónimo de crecer.
Crecer tiene más que ver con mejorar la calidad del sistema que con aumentar su volumen y tamaño. Una empresa puede crecer manteniendo la misma facturación, o incluso reduciéndola, si mejora su rentabilidad, su foco y su capacidad de decidir. En términos económicos, crecer puede significar obtener un mejor EBITDA, una estructura de costes más sana y más margen de maniobra, no simplemente más volumen.
Pero el crecimiento no es solo financiero. Una empresa también crece cuando desarrolla competencias, cuando incorpora conocimiento clave, cuando fortalece su talento, cuando mejora la calidad de sus decisiones o cuando gana claridad sobre lo que sí y lo que no quiere hacer. Ese crecimiento no siempre se ve desde fuera, pero se nota mucho desde dentro: en cómo se trabaja, en cómo se decide y en cómo se sostiene el día a día.
En mi caso, ha habido etapas en las que no he querido crecer en tamaño ni en volumen. Lo que he necesitado ha sido elegir mejor. Afinar el foco, priorizar dónde tenía sentido poner energía y dónde no, y ajustar el cómo antes que el cuánto. Decidir conscientemente qué oportunidades merecían atención y cuáles, aunque fueran atractivas, no eran coherentes con el momento que estaba viviendo la empresa.
Aquí aparece una idea incómoda pero profundamente estratégica: a veces, crecer implica decrecer. Decrecer en dispersión, en complejidad, en líneas que generan ruido pero poco valor. Dejar de hacer cosas para poder hacer mejor las que realmente importan. Ese decrecimiento no es un fracaso; muchas veces es una decisión madura que permite crecer en solidez, en coherencia y en impacto real.
Por eso, en esta etapa, la pregunta estratégica no es “¿cómo crecemos más?”, sino algo mucho más fino: ¿en qué necesitamos crecer ahora… y de qué necesitamos decrecer conscientemente para sostener ese crecimiento?
Crecer en rentabilidad puede exigir decrecer en volumen.
Crecer en talento puede exigir decrecer en urgencia.
Crecer en impacto puede exigir decrecer en dispersión.
Esta etapa no pide expansión automática. Pide criterio. Pide ver el conjunto y elegir con conciencia. Y cuando esa elección se hace bien, el crecimiento deja de agotarnos y empieza, por fin, a sostener la empresa.
Consolidar y cuidar lo construido (cuando lo que funciona también necesita atención)
Consolidar no es quedarse quieta. Es cuidar lo que funciona para que no se desgaste.
En 14 años han pasado muchas personas (socios, equipo, colaboradores…) por la empresa. Algunas siguen. Otras se han ido. En algunos momentos he tenido que acompañar salidas. Incluso tomar decisiones difíciles con socios o colaboradores clave.
Aquí es donde la cultura deja de ser un discurso y se vuelve práctica diaria. Valores. Coherencia. Propósito compartido y vivido.
Este momento pide un cuidado consciente:
del equipo,
de las relaciones,
del sentido original (propósito) que dio vida a la empresa.
La pregunta aquí es:
¿Qué necesitamos cuidar hoy para no perder lo que nos hace ser quienes somos?
Transformar para contribuir mejor (cuando seguir igual ya no es suficiente)
Hay momentos, quizá de los más delicados y, al mismo tiempo, de los más fértiles, en los que la empresa pide transformación profunda. No porque todo vaya mal. No porque la única salida sea cerrar. Sino porque seguir igual ya no permite aportar el valor que la organización es capaz de ofrecer.
En estos momentos la transformación no tiene que ver necesariamente con crecer en tamaño, ni con facturar más. Tampoco con desaparecer (necesariamente). Tiene que ver con recolocar la energía. Con soltar aquello que ya no funciona como antes y aventurarse a explorar nuevas formas de estar, de crear y de contribuir. Transformar no es destruir lo anterior; es mover la atención hacia un lugar donde la energía pueda desplegarse mejor.
En mi caso, esa transformación pasó por cerrar una parte muy importante del origen de la empresa: la tienda online, el modelo de producto, una forma concreta de estar en el mercado. Fue una decisión difícil. Cerrar duele. Pero con el tiempo entendí algo clave: cerrar a tiempo también libera. No fue un final, sino un desplazamiento de foco. La energía que antes estaba atrapada en sostener algo que ya no respondía al momento vital de la empresa encontró otra salida: nuevos formatos, otras líneas de trabajo, otra manera de aportar valor.
Aquí aprendí algo que hoy es central en mi forma de entender la Estrategia (y la Vida), que aprendí de Otto Scharmer: energy follows attention. La energía sigue a la atención. Allí donde ponemos el foco, la empresa crece… o se agota. Cuando seguimos poniendo atención, y recursos, en estructuras, productos o modelos que ya no nutren, la energía se dispersa y el cansancio se cronifica. Soltar no fue una derrota; fue una decisión estratégica para poder seguir viviendo.
Por eso digo que, a veces, transformar no es irse. Es quedarse de otra manera. Es dejar de insistir donde ya no hay retorno para poder aventurar otros caminos que sí permiten sostener el proyecto en el tiempo. En años duros, en contextos inciertos, soltar fue precisamente lo que me permitió seguir invirtiendo, seguir abriendo posibilidades y no cerrar la empresa cuando parecía que esa era la única opción.
Hoy miro esos momentos con mucha honestidad. No fueron fáciles. Hubo miedo, cansancio y dudas. Pero también hubo una decisión clara: redistribuir la energía con conciencia. Y desde ahí, la transformación dejó de vivirse como pérdida y empezó a vivirse como reorientación vital.
Por eso, para mí, la transformación está íntimamente ligada al propósito. A preguntarse con rigor para qué estás hoy aquí, qué aportas realmente, qué ya no y dónde puede realizarse mejor tu contribución en este momento. No se trata de perder menos, sino de contribuir mejor.
La pregunta estratégica en esta etapa no es tanto qué vamos a perder, sino:
¿Qué necesita soltar esta empresa para poder seguir contribuyendo de forma viva, relevante y con mayor valor añadido?
Leer (ver) la etapa antes de actuar (mover)
Ver el momento no elimina el cambio. Pero sí permite atravesarlo sin negarlo.
Cuando una organización es capaz de reconocer con honestidad el momento vital que está atravesando, algo se recoloca de verdad. Las decisiones dejan de sentirse como una carga constante, la energía deja de ir contra sí misma y el movimiento empieza a alinearse con lo que está pasando, no con lo que debería estar pasando según un plan antiguo o una expectativa heredada.
Ver no garantiza que no haya que cerrar, transformar o soltar. Pero sí permite hacerlo a tiempo, hacerlo con sentido o sostener aquello que merece ser sostenido sin romperse por dentro. Permite cambiar de etapa cuando todavía hay margen. Y también permite cerrar sabiendo que se ha hecho desde la conciencia y no desde el agotamiento.
Por eso vuelvo una y otra vez a esta idea que guía mi trabajo: si no lo veo, no me muevo. Porque ver no es un ejercicio intelectual ni un diagnóstico rápido. Es una condición necesaria para decidir mejor. Y solo desde ahí la estrategia deja de ser un discurso bien formulado y vuelve a estar viva en la organización.
Uno de los errores estratégicos más frecuentes que acompaño es intentar resolver una etapa con decisiones que pertenecen a otra. Querer crecer cuando lo que toca es cuidar. Resistir cuando lo que se está pidiendo es transformación. Cerrar cuando lo que falta no es valentía, sino claridad. No toda resistencia es inercia. Y no todo cambio es lucidez.
Antes de decidir hay algo previo e imprescindible: ver. Hacer visible lo que está difuso, ordenar lo complejo sin empobrecerlo y poner a las personas dentro de la conversación estratégica, no solo los números ni los indicadores. Porque cuando una organización ve de verdad el momento que está viviendo, no solo se mueve. Se mueve mejor.
Y aquí vuelvo al inicio.
“Voy a cerrar mi empresa.”
Hoy sé que muchas veces esa frase no hablaba realmente de cerrar. Hablaba de cansancio, de confusión y, sobre todo, de una necesidad profunda de claridad. De poder ver con más profundidad qué estaba pasando y qué estaba pidiendo ese momento concreto de la empresa.
Catorce años después, no, no voy a cerrar mi empresa. Y sí, me siento profundamente orgullosa de seguir aquí. Lo que he aprendido, y lo que hoy acompaño a hacer, es a leer las etapas, a nombrar el momento vital que una organización está atravesando y a tomar decisiones coherentes con eso, no con el miedo, la urgencia o la inercia.
Muchas veces no se trata de seguir empujando ni de soltarlo todo. Se trata de crear el espacio para ver. Para observar juntas, para hacer visible lo que normalmente queda difuso: la energía real del equipo, las tensiones, las posibilidades que se abren y también los límites. Y desde ahí, mover la estrategia.
Porque cuando vemos lo que pide cada etapa, la estrategia deja de ser un plan que se justifica y se convierte en una respuesta consciente al momento que se está viviendo. Y eso cambia la manera de decidir, de liderar y de sostener una empresa en el tiempo.
Ese es el lugar desde el que trabajo. Acompañando a personas, equipos y organizaciones a visualizar su momento, a entenderlo juntas y a moverse desde ahí con más confianza, más coherencia y más humanidad. Porque si no lo vemos, no nos movemos. Y cuando lo vemos de verdad, el movimiento deja de ser forzado y empieza a ser estratégico.
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