De datos a decisiones: cómo construir criterio estratégico compartido en entornos complejos
El problema real: más datos, menos decisiones
Una escena que se está volviendo cómun: en cuestión de minutos circulan informes, análisis, propuestas, presentaciones sobre la mesa. Todo está bien redactado. Todo parece coherente. Todo tiene “forma de verdad”. Y, sin embargo, dentro de muchas reuniones ocurre lo contrario de lo esperado: hay más contenido… y menos claridad.
No es por falta de datos. De esos tenemos y muchos. Nos falta una cosa mucho más difícil: criterio compartido.
Porque cuando todo parece relevante, cuesta distinguir. Y cuando no distinguimos, no decidimos o decidimos desde las coordenadas equivocadas.
Y cuando no decidimos, el equipo se queda en un bucle que hoy se repite con facilidad:
más información → más análisis → más ruido → menos movimiento.
Yo lo suelo mostrar con una metáfora muy terrenal: la hojarasca. La realidad llena de fragmentos, de notas, de indicadores, de ideas sueltas, de documentos, de “cosas” que se acumulan. Y sí: clasificar ayuda. Ordenar en cajas, agrupar por colores, nombrar categorías… tiene un efecto inmediato. Como si hiciéramos montoncitos con lo que antes invadía todo el suelo.
Pero hay un punto que me interesa especialmente: el orden puede dar alivio sin dar dirección.
Porque unos datos ordenados siguen sin decirnos qué hacer. Y una conversación ordenada sigue sin ser una conversación estratégica.
El salto real viene después.
Por qué lo visual cambia el juego.
El momento en que pasamos de datos a criterio compartido.
En divulgación se repiten cifras llamativas sobre visión: que “la mayoría” de lo que percibimos entra por los ojos, que el cerebro “procesa imágenes antes que palabras”… Más allá de los porcentajes exactos, hay algo sólido detrás: la visión ocupa un lugar enorme en nuestra arquitectura cognitiva, y nuestro sistema visual está diseñado para extraer significado a gran velocidad.
Hay estudios experimentales que lo muestran con un dato casi incómodo por lo extremo: en tareas de presentación rápida de imágenes (RSVP), las personas pueden detectar significado conceptual con exposiciones muy breves, alrededor de 13 milisegundos por imagen en ciertas condiciones. No significa “entenderlo todo” en 13 ms. Significa que el sistema visual puede capturar, muy rápido, una primera capa de sentido que después se puede consolidar.
Y hay otra idea igual de importante para el trabajo en equipo: no es solo que veamos rápido, es que lo visual nos permite construir un terreno común sobre el que varias personas pueden pensar a la vez.
Cuando algo se hace visible, no depende solo del lenguaje de cada uno. No depende de quién habla mejor, de quién sintetiza más rápido o de quién tiene más capacidad de abstracción. Aparece algo delante que todos pueden mirar, interpretar y trabajar.
Y eso cambia la naturaleza de la conversación.
Porque deja de ser una suma de interpretaciones individuales y empieza a convertirse en un proceso de construcción compartida.
David Kirsh lo explica desde otro ángulo: las representaciones externas no solo “descargan memoria”. Cambian el tipo de pensamiento posible porque lo que está fuera se vuelve persistente, manipulable, reordenable y discutible. Cuando algo está fuera, puedes moverlo, compararlo, acercarlo, separarlo, probar relaciones. Y, sobre todo, puedes hacerlo en común.
Por eso, cuando digo “dibujar”, no estoy hablando de estética. Estoy hablando de estructura.
¿Quieres entender algo? Dibújalo.
¿Quieres explicarte y garantizar que lo que quieres decir se entienda? Dibújalo.
¿Quieres combatir la infoxicación y decantar lo importante? Dibújalo.
Del dato a la narrativa (común y compartida)
Y os o muestro con una sencilla secuencia de imágenes y el poder de la metáfora visual. Muestra una secuencia que casi siempre ocurre, aunque no la nombremos.
Primero: datos. Muchísimos. Mezclados. Sin jerarquía.
Después: datos ordenados. Clasificados, agrupados, “en cajas”.
Luego: datos codificados visualmente. No solo ordenados, sino interpretados.
Finalmente: narrativa. Una historia que orienta.
Ese tercer paso, la codificación visual, suele ser el gran ausente.
Yo lo exploro con una pregunta que sigue siendo central:
¿y si a esa clasificación le das significado? ¿y si los datos dejan de ser solo “cosas” y pasan a representar territorios distintos?
Imagina, por ejemplo, que una parte de la información habla de valores. Que es fluida, redonda, azul. Que tiene textura de agua. Imagina que otra parte habla de estructura: cuadrada, gris, amarilla, más “cuerpo organizativo”. Imagina que otra parte habla de resultados y acción: triángulos rojizos, brotes, frutos, crecimiento medible.
En cuanto haces ese gesto, ya no estás “poniendo orden”. Estás haciendo otra cosa: estás construyendo una lógica compartida.
Y entonces puedes dar el paso verdaderamente estratégico: añadir historia (storytelling estratégico).
No como un discurso de adorno, sino como una narrativa que permite conectar, comprender, orientar y mover juntas y juntos lo que está en juego.
Historia como arquitectura de sentido. Una metáfora que conecta las piezas: “valores que nutren identidad; identidad que sostiene estructura; estructura que permite acción; acción que genera frutos”. Y de pronto, lo que antes eran montones de datos empieza a comportarse como un sistema vivo y en movimiento.
Ese es el momento en que un equipo deja de conversar “sobre información” y empieza a conversar “sobre sentido y dirección”.
Construir criterio: distinguir, limpiar, configurar
A esto se le llama muchas veces “síntesis”. Pero “síntesis” se queda corto.
Lo que yo veo, y lo que tu imagen muestra con claridad, es un proceso con tres movimientos distintos:
Distinguir
No es leerlo todo. Es separar señal de ruido. Es atreverte a decidir qué importa y qué no.
Preguntas útiles aquí:
¿Qué dato, si cambia, cambia nuestra decisión? ¿Qué dato, aunque sea interesante, no cambia nada? ¿Qué estamos mirando por inercia?
Limpiar
No es recortar por recortar. Es quitar sin perder lo esencial. Es reducir sin empobrecer. Simplificar sin banalizar.
Preguntas útiles:
¿Qué podemos eliminar y seguir entendiendo lo importante? ¿Qué concepto está duplicado? ¿Qué nos distrae porque “suena bien” pero no orienta?
Configurar sentido que orienta y mueve
Aquí está el salto. Configurar es construir una narrativa que permita avanzar.
No una historia bonita, sino una forma que haga posible convocar, decidir y ponernos en movimiento.
Preguntas útiles:
¿Cuál es la tensión central? ¿Cuál es la relación que explica lo demás?
Qué secuencia tiene sentido?
¿Qué prioridad queda clara cuando lo vemos?¿Cuál sería un buen siguiente paso?
Y una condición más, que para mí lo cambia todo: esto no es un ejercicio individual. Es una competencia colectiva.
Hacerlo en equipo redistribuye algo fundamental: la participación real. Porque cuando lo importante se vuelve visible, ya no depende tanto de quién domina el lenguaje verbal, quién escribe mejor o quién tiene más autoridad para nombrar. Aparece un objeto común sobre el que trabajar.
Aquí la teoría de “boundary objects” ayuda a entenderlo: un buen mapa compartido puede ser lo suficientemente estable para sostener coordinación, y lo suficientemente flexible para que diferentes roles lo interpretan y lo discutan sin romperlo. Ese tipo de objeto permite colaborar sin exigir consenso total desde el minuto uno. Permite, primero, un suelo común.
Un micro-ejercicio para equipos
Esto es una práctica real que utilizo en equipo, diseñada para el tipo de problema que hoy se repite: mucha información, poca orientación.
Ejercicio: “Del exceso de datos a la decisión” (unos 25 minutos)
Material: una pizarra / papel grande/ rotuladores. Idealmente en una reunión donde ya exista “un documento” (un informe, una propuesta, un análisis).
Minuto 0–5 | Volcar
Cada persona escribe en silencio (post‑its) lo que cree que “está en juego” en el documento: datos, afirmaciones, riesgos, oportunidades, supuestos. Sin discutir. Solo volcar.
Minuto 5–12 | Distinguir
Como equipo, elegís solo 6–8 post‑its que seáis capaces de defender con esta frase:
“Si esto cambia, nuestra decisión cambia”.
Todo lo demás se deja en un lado (no se elimina: se aparca).
Minuto 12–18 | Limpiar
Agrupáis esos 6–8 elementos en 2 o 3 categorías máximas. Regla: si una categoría necesita cinco frases para explicarse, todavía no está limpia.
Buscad nombres simples y funcionales: “lo que sostiene”, “lo que bloquea”, “lo que habilita”. (No nombres bonitos: nombres útiles.)
Minuto 18–25 | Configurar
Ahora viene lo difícil y lo decisivo: construís una narrativa visual mínima con tres piezas:
1) Rumbo (hacia dónde vamos)
2) Tensión (qué está tirando en sentidos distintos)
3) Siguiente paso (qué movimiento concreto desbloquea o avanza)
La prueba final es brutalmente sencilla: Si una persona nueva entra a la sala, mira ese mapa durante 30 segundos y puede decir “entiendo cuál es el problema y qué toca decidir”, habéis configurado.
Si no, todavía estáis en datos.
Este ejercicio no pretende “resolver la Estrategia” en 25 minutos. Pero pretende algo muy importante y esencial: crear un primer objeto común para salir del pantano del exceso y abrir un espacio de decisión.
Cierre y próximos pasos
Estamos en un momento histórico en el que la habilidad diferencial no es producir más información. Es producir más claridad.
Y eso exige método. Exige lenguaje. Exige práctica.
Para mí, ahí es donde el Lenguaje Visual Estratégico deja de ser una técnica y se convierte en una forma de sostener la conversación estratégica.: una manera de hacer visible lo esencial en medio del exceso para que un equipo pueda pensar, decidir y moverse con coherencia.
Porque “Si no lo Veo, no me Muevo”. Y si no lo vemos juntos, no nos movemos juntos.
Si quieres profundizar en el método (herramientas, ejercicios, casos y práctica guiada), tienes dos puertas de entrada:
Fuentes
- Potter, Mary C.; Wyble, Brad; Hagmann, Carl Erick; McCourt, Emily S. “Detecting meaning in RSVP at 13 ms per picture.” Attention, Perception, & Psychophysics, 76, 2014, pp. 270–279. DOI: 10.3758/s13414-013-0605-z. URL: https://link.springer.com/article/10.3758/s13414-013-0605-z. [1]
- Ptito, Maurice; Bleau, Maxime; Djerourou, Ismaël; Paré, Samuel; Schneider, Fabien C.; Chebat, Daniel-Robert. “Brain-Machine Interfaces to Assist the Blind.” Frontiers in Human Neuroscience, 2021. DOI: 10.3389/fnhum.2021.638887. URL: https://www.frontiersin.org/journals/human-neuroscience/articles/10.3389/fnhum.2021.638887/full. [2]
- Mayer, Richard E. Multimedia Learning (Second Edition). Cambridge University Press, 2009. URL: https://assets.cambridge.org/97805217/35353/frontmatter/9780521735353_frontmatter.pdf. [3]
- Kirsh, David. “Thinking with external representations.” AI & Society, 25(4), 2010, pp. 441–454. DOI: 10.1007/s00146-010-0272-8. URL: https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/s00146-010-0272-8.pdf. [4]
- Eppler, Martin J.; Mengis, Jeanne. “The Concept of Information Overload.” The Information Society, 20(5), 2004. URL: https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-8349-9772-2_15. [5]
- Cornella, Alfons. “Cómo sobrevivir a la infoxicación.” URL: https://www.orientachile.cl/wp-content/uploads/2016/06/02_CORNELLA_SOBREVIVIR_A_LA_INFOXICACION.pdf. [6]
- Star, Susan Leigh; Griesemer, James R. “Institutional Ecology, ‘Translations’ and Boundary Objects.” Social Studies of Science, 1989. URL: https://griesemer.net/wp-content/uploads/2020/12/07-star-griesemer-1989-sss19-3387-420-boundary-objects.pdf. [7]
- Miryam Artola Dendaluce, “Dibuja tu Estrategia”. Libros de Cabecera, 2023. URL: https://librosdecabecera.com/dibuja-tu-estrategia/
