Escuchar no es esperar tu turno: cómo crear Pensamiento Compartido y Narrativa Estratégica en los equipos
Extracto
Muchas organizaciones hablan mucho, pero piensan poco en común. El problema no siempre es la falta de participación. Muchas veces es la calidad de escucha. En este artículo desarrollo por qué escuchar no es esperar el turno para intervenir, sino crear las condiciones para que un equipo pueda ver mejor lo que le pasa y construir criterio compartido.
Hay una frase que me escucho decir a menudo cuando acompaño procesos estratégicos.
“No sé si nos estamos escuchando… o simplemente estamos esperando a hablar.”
Cuando aparece, no estoy señalando un problema de modales. Tampoco un problema de comunicación en el sentido más habitual. Lo que estoy nombrando es algo más de fondo: la dificultad de un grupo para dejar entrar algo que todavía no controla.
Se habla. Se participa. Se aportan ideas. Incluso puede haber voluntad real de construir algo juntos. Pero la conversación no termina de abrir pensamiento compartido. Cada intervención entra, choca con las demás y sale. No sedimenta. No reorganiza. No transforma la comprensión colectiva de lo que está pasando.
Y ahí conviene parar.
Porque muchas veces creemos que escuchar es atender con respeto, asentir, no interrumpir demasiado y devolver alguna pregunta pertinente. Pero en los procesos reales no basta con eso. Escuchar de verdad implica sostener lo suficiente como para que algo nuevo pueda aparecer. Y eso, en Estrategia, lo cambia todo.
La participación se vuelve fértil cuando cambia la calidad de la atención
A menudo se dice que en los equipos falta participación. Yo no siempre lo veo así. Muchas veces participación hay. Lo que no hay es una calidad de atención que permita que lo importante entre de verdad en la conversación.
Ese matiz cambia mucho las cosas.
Porque cuando la escucha falla, no se deteriora solo el clima. Se deforma la lectura de la realidad. Se simplifican tensiones antes de tiempo. Se confunde rapidez con claridad. Se llama consenso a lo que solo era cansancio. Se llama alineación a lo que quizá era adaptación superficial.
Luego parece que el problema está en la ejecución. Pero muchas veces está bastante antes. Está en cómo un equipo ha percibido, nombrado y trabajado lo que tenía delante.
Por eso, para mí, la escucha no es una habilidad blanda. Es una competencia estratégica estructural. De la calidad de la escucha depende la calidad de la lectura. Y de la calidad de la lectura depende la calidad de la decisión.
Antes de escuchar, hay que prepararse para escuchar
Esto parece menor, pero no lo es.
En mi libro escribí que para contar historias antes tenemos que escuchar. Y que escuchar no es fácil, porque para hacerlo de verdad necesitamos silenciar la voz interna, prestar atención y estar presentes. También escribí algo que sigo sosteniendo plenamente: antes de escuchar hay que prepararse para escuchar. Hacer una pausa. Separar el ruido previo de lo que va a ocurrir. Crear una mínima condición de presencia.
Lo veo constantemente. Entramos en una conversación con la mente todavía tomada por lo anterior, por lo urgente, por la respuesta que queremos dar, por la hipótesis que ya traíamos. Y desde ahí creemos que estamos escuchando.
Pero muchas veces solo estamos confirmando lo que ya pensábamos.
Por eso esa pausa inicial importa tanto. A veces basta una respiración. A veces un silencio real. A veces una forma distinta de abrir una reunión. No se trata de ritualizar la escucha. Se trata de generar disponibilidad.
Sin esa disponibilidad, la escucha nace ya colonizada.
Escuchar no es una sola cosa
Aquí el marco de Otto Scharmer me resulta útil porque ordena algo que en la práctica veo con mucha claridad. El Presencing Institute desarrolla cuatro niveles de escucha: la escucha descargada, la factual, la empática y la generativa. Además, sitúa la escucha como una capacidad clave para liderazgo, innovación y trabajo en equipo.
La escucha de descarga es la más habitual. Oímos para reconfirmar lo que ya sabemos.
La escucha factual abre un poco más. Permite atender a datos, hechos o argumentos que contradicen lo esperado.
La escucha empática desplaza el centro. Ya no escuchamos solo contenidos: empezamos a percibir desde la experiencia de la otra persona. SE genera una conexión emocional.
Y la escucha generativa es la más profunda. No se limita a comprender mejor el presente. Permite que emerja algo nuevo entre quienes están en conversación.
No siempre hace falta llegar a ese nivel. Pero sí conviene distinguir una cosa de otra. Porque no es lo mismo oír que dejarse afectar. No es lo mismo intercambiar información que abrir posibilidad.
La escucha indagativa: preguntar sin colonizar la conversación
Aquí aparece una capa que me importa especialmente: la escucha indagativa.
Para mí no es una técnica de facilitación. Es una disciplina de pensamiento. Es la capacidad de sostener preguntas que no cierran rápido. Preguntas que no buscan llevar al otro a donde yo quería llegar. Preguntas que abren campo.
¿Qué estamos viendo y qué no estamos viendo?
¿Qué lectura estamos dando por buena demasiado pronto?
¿Qué parte de esta tensión estamos intentando resolver antes de comprenderla?
¿Qué voz falta aquí para que esto sea realmente pensable?
La escucha indagativa exige una renuncia que no siempre gusta: la renuncia a entender demasiado deprisa. La renuncia a convertir inmediatamente lo que emerge en solución, en juicio o en relato cerrado. La renuncia, también, a ocupar el centro con la propia inteligencia.
Y, sin embargo, ahí empieza otra calidad de conversación.
Un equipo puede escuchar datos y seguir sin escucharse
Este punto me parece clave.
Hay equipos que sí incorporan información nueva. Revisan datos. Analizan el entorno. Detectan cambios. Y aun así siguen sin escucharse de verdad.
Porque una cosa es escuchar información y otra muy distinta dejar entrar lo que está pasando en el sistema humano que tiene que trabajar con esa información.
El miedo. La resistencia. La discrepancia. La intuición que todavía no tiene lenguaje. El silencio de quien no entra porque siente que la conversación ya viene cerrada.
Si eso no entra, la lectura queda incompleta. El equipo ve cosas, pero no termina de comprender lo que realmente tiene entre manos.
El silencio, el ritmo y el disenso también hablan
En el libro escribí también que escuchar implica escuchar más allá de las palabras. Escuchar el tono y la energía de quien habla. Escuchar las palabras y también los silencios. Escuchar con presencia. Cuidar el ritmo. Escuchar todas las voces. Y atreverse a devolver lo escuchado con honestidad.
Sigo ahí.
Porque una conversación real no está hecha solo de contenido verbal. También habla la pausa. El cuerpo. La velocidad con la que alguien se defiende. La facilidad con la que otra persona interrumpe. El silencio que nadie quiere tocar.
Y también habla el disenso.
A veces se trabaja la escucha para suavizar. Yo no. Para mí, escuchar bien no es alisar el conflicto. Es permitir que la diferencia traiga información valiosa al proceso. Muchas organizaciones cierran demasiado pronto justo cuando empieza a aparecer algo incómodo pero fértil. Y al hacerlo, pierden complejidad útil.
Una escucha estratégica no le tiene miedo al disenso. Le tiene miedo a la superficialidad.
Lo visual no viene después: forma parte de la escucha
Aquí es donde para mí la Escucha profunda y el Lenguaje Visual Estratégico no pueden separarse.
Yo no entiendo lo visual como un resumen final ni como una forma más amable de presentar conclusiones. Lo entiendo como parte de la arquitectura de pensamiento del proceso.
Cuando algo se hace visible, cambia la calidad de atención del grupo. La conversación deja de depender solo de la memoria, de la jerarquía o de la velocidad verbal. Lo que emerge permanece un poco más. Se puede mirar, contrastar y elaborar colectivamente con más claridad.
Y eso cambia mucho.
Porque cuando una tensión, una contradicción o una intuición quedan fuera, el equipo ya no solo las oye: empieza a verlas. Y cuando las ve, puede relacionarlas mejor, nombrarlas mejor y decidir mejor.
Por eso, en nuestro equipo lo tenemos claro, el Lenguaje Visual Estratégico no ilustra la escucha. La sostiene, la profundiza y ayuda a convertirla en pensamiento compartido.
Las Narrativas Visuales no sólo recogen contenido: devuelven criterio compartido
Esto se entiende muy bien en la práctica de la Narrativa Visual.
No es solo una forma creativa de recoger una reunión. Es una tecnología relacional y cognitiva. Una manera de devolver al grupo una narrativa visible de sí mismo mientras todavía está ocurriendo. Y aquí hablo de cosecha visual precisamente porque incluye tanto las actas gráficas como las Narrativas Visuales que van emergiendo a lo largo de un proceso.
Un apunte importante que guía nuestro trabajo: el Presencing Institute ha desarrollado incluso un marco específico, Levels of Scribing, basado en los niveles de escucha de Otto Scharmer.
Este marco, impulsado especialmente por Kelvy Bird dentro del Presencing Institute, propone adaptar la práctica visual al contexto, desde la captura más directa de contenido hasta la representación de dinámicas emergentes en tiempo real.
Esto conecta mucho con mi propia práctica. La Narrativa Visual Estratégica no recoge solo ideas. Captura patrones, tensiones, movimientos, palabras clave, energía y relaciones. Y al devolver todo eso al grupo, genera algo muy valioso: criterio compartido.
No una cohesión basada en estar de acuerdo en todo, sino en poder ver juntos qué está ocurriendo.
Si no lo Veo, no me Muevo
Eso es, en el fondo, lo que me sigue importando de todo este tema.
No enseñar a escuchar “mejor” en abstracto. No mejorar la comunicación como un fin en sí mismo. Sino ayudar a líderes y equipos a cambiar la calidad de atención con la que perciben su realidad.
Porque ahí empieza otra calidad de Estrategia.
Escuchamos para poder devolver una narrativa honesta.
Visualizamos para que la escucha no se pierda.
Sostenemos para que algo aparezca.
Y cuando aparece, lo hacemos visible para que el grupo pueda trabajar con ello.
Eso no se resuelve solo leyendo sobre escucha. Se practica. Se entrena. Se diseña. Se sostiene en procesos reales.
En Estrategia en Acción, dentro de Dibuja tu Estrategia Academy®, trabajo precisamente esa capacidad: escuchar mejor lo que está pasando, distinguir lo esencial en medio de la complejidad y traducirlo en narrativas visuales que ayuden a un grupo a pensar, alinearse y moverse.
No como un catálogo de recursos para facilitar más bonito, sino como una forma mucho más profunda de intervenir en procesos reales: sostener conversaciones complejas, recoger lo que emerge y devolverlo con claridad, criterio y sentido.
Porque cuando lo visual deja de ser adorno y se convierte en lenguaje, cambia la manera en que comprendemos. Y cuando comprendemos mejor, también podemos actuar mejor.
Eso es lo que comparto en Estrategia en Acción.
Si no lo veo, no me muevo.
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Referencias
Artola Dendaluce, Miryam. Dibuja tu Estrategia: El Lenguaje Visual como herramienta para movilizar equipos. Capítulo 8, “El arte de escuchar_te”.
Presencing Institute. “Levels of Listening”. Módulo sobre los niveles de escucha desarrollados por Otto Scharmer, Kelvy Bird y otros faculty del instituto.
Presencing Institute. “Levels of Scribing”. Programa sobre práctica visual de Kelvy Bird basado en los niveles de escucha de Otto Scharmer.
Time to Think. Marco del Thinking Environment de Nancy Kline, centrado en la calidad de atención como condición para pensar mejor.
Nota de contexto
Mi lectura de estos marcos y cómo lo enfoco en mi trabajo se apoya también en la formación directa con Otto Scharmer en Cape Cod (2015) y con Kelvy Bird en Colonia (2017).
